80:20 im Produktportfolio –
Voraussetzung für die Skalierung bei Komponentenherstellern

Auf einen Blick

  • Skalierung scheitert selten an der Lösung selbst, sondern am über Jahre gewachsenen Portfolio, das sie umgibt.
  • Drei Muster bremsen: Account Manager bieten das Bekannte an, Pflegeaufwand bindet Konstruktion und Supply Chain, Incentives für Neues fehlen.
  • Der Weg: 80:20-Analyse nach Produkten und Kunden, dann für den langen Schwanz Abkündigung oder Preiserhöhung.
  • Ergebnis aus der Praxis: ein um mehr als 30 Prozent kürzeres Portfolio bei steigender Marge.

Die Idee klingt einfach: eine erfolgreiche Lösung einmal entwickeln und dann vielfach verkaufen – in neue Anwendungen, neue Branchen, neue Märkte. Skalierung ist das Versprechen, mit dem Lösungs- und Komponentenhersteller im Maschinenbau wachsen wollen, ohne dass Kosten und Komplexität im gleichen Maß mitwachsen. In der Praxis scheitert dieses Versprechen selten an der Lösung selbst. Es scheitert am Portfolio, das sie umgibt.

Warum Skalierung am Portfolio scheitert

In den Unternehmen, die ich kenne, wiederholen sich drei Muster:

  • Der Account Manager entscheidet, was angeboten wird. Bei einem Portfolio mit hunderten oder tausenden Artikeln wählt der Vertrieb im Kundengespräch das Produkt,
    das er kennt und mit dem er sich sicher fühlt – nicht das, das strategisch verkauft werden soll. Jeder entscheidet für sich, und in Summe verwässert die Organisation ihren Fokus.
    Die Lösung, die skalieren soll, ist im Angebot nur eine Option unter vielen.
  • Die Organisation trägt zu viel Pflegeaufwand. Jedes Produkt, das im Portfolio bleibt, will am Leben gehalten werden:
    Konstruktionsänderungen, Normenpflege, Ersatzteilverfügbarkeit, Lieferanten und Bestände in der Supply Chain.
    Dieser Aufwand ist in keiner Produktkalkulation sichtbar, aber er bindet genau die Kapazitäten in Konstruktion und Supply Chain, die für die Skalierung der Schlüsselprodukte fehlen.
  • Fokus und Incentivierung auf Neues fehlen. Der Vertrieb wird am Umsatz gemessen – und Umsatz macht man am sichersten mit altbekannten Produkten bei Bestandskunden.
    Solange neue Produkte und neue Märkte in Zielen und Incentives nicht ausdrücklich verankert sind, bleibt Skalierung ein Vorstandsthema, das im Tagesgeschäft nicht stattfindet.
    Wie man das in der Vertriebssteuerung löst, beschreibe ich in einem eigenen Beitrag.

Alle drei Muster haben dieselbe Wurzel: Das Portfolio ist über Jahre gewachsen, aber nie strategisch bereinigt worden. Skalierung setzt Fokus voraus – und Fokus setzt voraus, dass man weiß, worauf.

Schritt 1: Die 80:20-Analyse

Der erste Schritt ist analytisch. Eine 80:20-Analyse legt offen, welche Produkte und welche Kunden den Umsatz und – wichtiger – die Marge tatsächlich tragen.
Im Maschinenbau ergibt sich fast immer dasselbe Bild: Ein kleiner Teil des Portfolios erwirtschaftet den weit überwiegenden Teil des Ergebnisses,
während ein langer Schwanz von Artikeln Komplexität erzeugt, ohne nennenswert beizutragen.

Entscheidend ist, die Analyse auf beiden Achsen zu führen – Produkte und Kunden – und die Margenbetrachtung auf eine korrekte Kostenverrechnung zu stützen.
Ein Portfolio, dessen Kostensätze verzerrt sind, führt die Analyse in die Irre.
Warum das in vielen Unternehmen der Fall ist, zeigt der Beitrag Warum Preisfindung im Maschinenbau historisch gewachsen ist.

Schritt 2: Strategisches Product Lifecycle Management

Die Analyse allein verändert nichts. Der zweite Schritt ist die konsequente Bewirtschaftung des langen Schwanzes – Artikel für Artikel, mit einer klaren Entscheidungslogik:

  • Abkündigung, wenn kein Key Account hinter dem Produkt steht und/oder ein alternatives Produkt bereitsteht. Hier ist vorsichtiges Vorgehen wichtig: Ein Artikel, der unscheinbar wirkt, kann bei einem strategischen Kunden in einer laufenden Serie verbaut sein. Abkündigungen brauchen Vorlauf, Kundenkommunikation und einen sauberen Migrationspfad.
  • Preiserhöhung, wenn das Produkt weiter benötigt wird. Wer ein Nischenprodukt wirklich braucht, hat eine hohe Zahlungsbereitschaft – und ein Produkt, das seinen Pflegeaufwand nicht verdient, hat schlicht den falschen Preis. Die Preiserhöhung finanziert entweder den Verbleib im Portfolio, oder sie beschleunigt die Migration auf die Alternative. Beides ist ein gutes Ergebnis.

Aus der einmaligen Bereinigung wird so ein dauerhafter Prozess: ein strategisches Product Lifecycle Management, das verhindert, dass das Portfolio in fünf Jahren wieder dort steht, wo es heute ist.

Was das bringt

Aus meiner Erfahrung lässt sich das Portfolio auf diesem Weg um mehr als 30 Prozent verkürzen – bei steigender Marge. Der eigentliche Gewinn liegt aber tiefer: Konstruktion und Supply Chain gewinnen die Kapazität zurück, die bisher der Artikelpflege diente. Der Vertrieb hat ein Angebot, das er überblicken und aktiv steuern kann. Und die Organisation konzentriert ihre Ressourcen auf die Schlüsselprodukte, mit denen sie wachsen will.

Erst jetzt sind die Voraussetzungen für Skalierung erfüllt: Die Lösung, die in neue Anwendungen und Märkte gebracht werden soll, hat den Fokus, die Kapazität und die Incentivierung hinter sich, die sie braucht.

Die Transformation gelingt nur mit der Organisation

Eine Portfoliobereinigung erzeugt Gegenkräfte – und zwar zuverlässig. Der Vertrieb fürchtet um Kundenbeziehungen, die Konstruktion hängt an Produkten, die sie entwickelt hat, und jeder abgekündigte Artikel hat irgendwo im Haus einen Fürsprecher. Wer das ignoriert, scheitert nicht an der Analyse, sondern an der Umsetzung.

Drei Dinge entscheiden darüber, ob die Transformation gelingt:

  1. Das Unternehmensziel klar und wiederholt kommunizieren. Die Organisation muss verstehen, warum verkürzt wird und wofür die freiwerdende Kraft eingesetzt wird.
  2. Champions in den Abteilungen gewinnen. Sie tragen den Weg mit; sie zu erkennen und zu unterstützen ist Führungsaufgabe.
  3. Die Organisation eng begleiten. Portfoliobereinigung ist kein Projekt, das man beauftragt und nach sechs Monaten abnimmt.

So wird aus einem gewachsenen Portfolio ein fokussiertes – und aus einer guten Lösung ein skalierbares Geschäft. Mehr zu meinem Vorgehen finden Sie unter Pricing & Portfolio.

Wie viele Ihrer Artikel tragen wirklich Ihr Ergebnis?

Im Sales Check-up analysiere ich in 5 Arbeitstagen Ihr Portfolio, Ihr Pricing und Ihre Vertriebssteuerung.
Sie erhalten eine priorisierte Umsetzungsliste mit Potenzialabschätzung und entscheiden selbst, was Sie umsetzen.

Sales Check up anfragen!