Warum Preisfindung im Maschinenbau historisch gewachsen ist
– und was das kostet

• Preise im Mittelstand entstehen selten durch Entscheidung, sondern durch alte Kalkulationen,
  pauschale Erhöhungen und nie zurückgenommene Rabatte – die „Rabatt-Ratsche“.
• Fünf Symptome in den eigenen Zahlen zeigen ein gewachsenes Preissystem, etwa ähnliche Margen bei Serien- und Make-to-Order-Produkten.
• Die Reihenfolge der Korrektur entscheidet: Kostenwahrheit zuerst, dann Preislogik, dann Konditionensystem.
• Typischer Effekt: 2 bis 3 Prozentpunkte Marge, direkt im EBIT, wirksam innerhalb von Monaten.

Fragen Sie in einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen, wer die aktuellen Preise festgelegt hat, bekommen Sie selten eine klare Antwort.
Die ehrliche lautet meistens: niemand. Die Preise sind entstanden – aus einer Kalkulation von vor Jahren, aus Preiserhöhungsrunden,
aus Rabatten, die in Verhandlungen gewährt und nie zurückgenommen wurden. Jeder einzelne Schritt war für sich nachvollziehbar.
In Summe ist daraus ein Preissystem geworden, das niemand mehr überblickt – und das jedes Jahr Marge kostet.

Wie Preise historisch wachsen

Der Mechanismus ist in fast jedem Unternehmen derselbe. Am Anfang steht eine Kostenkalkulation:
Herstellkosten plus Gemeinkostenzuschlag plus Zielmarge. Darauf folgen Jahre von pauschalen Preiserhöhungen –
drei Prozent auf alles, unabhängig davon, welches Produkt welchen Wert für den Kunden stiftet und wo der Wettbewerb steht.
Parallel arbeitet der Vertrieb: Rabatte werden kundenindividuell verhandelt, in guten Zeiten großzügig, in schlechten Zeiten zur Auftragssicherung.
Und einmal gewährte Konditionen kennen nur eine Richtung – sie bleiben.
Ich nenne das die Rabatt-Ratsche: Der Kunde, der vor zehn Jahren Großkundenkonditionen bekam,
hat sie heute noch, auch wenn sein Volumen längst geschrumpft ist.

Das Ergebnis ist ein Preissystem, in dem Listenpreis und tatsächlich realisierter Preis wenig miteinander zu tun haben –
und in dem niemand die Preistreppe vom Listenpreis über Rabatte, Boni, Skonti, Fracht und Kleinmengenzuschläge
bis zum Netto-Netto-Preis pro Kunde beziffern kann.

Woran ein Geschäftsführer das Problem erkennt

Man muss kein Pricing-Projekt starten, um die Symptome zu sehen. Sie stehen in den eigenen Zahlen:

• Vertriebsseitig: Volumenprodukte und Make-to-Order-Produkte erzielen ähnliche Margen. Das ist ein Alarmsignal –
  kundenspezifische Auslegung, Engineering und Sonderaufwand müssten sich in deutlich höheren Margen niederschlagen. Tun sie es nicht, wird der Aufwand nicht bepreist.
• Controllingseitig: Auf Volumenprodukten liegen hohe Kostensätze im Vergleich zu Make-to-Order-Produkten.
  Die Gemeinkostenschlüssel verteilen den Aufwand des Sondergeschäfts auf die Serie – das Volumengeschäft subventioniert still das Auftragsgeschäft.
  Die Serie erscheint teurer, als sie ist, und wird im Wettbewerb zu hoch bepreist; das Sondergeschäft erscheint günstiger, als es ist, und wird zu billig verkauft.
• Im Vertriebsvergleich: Die Rabattsätze unterscheiden sich deutlich von Vertriebsmitarbeiter zu Vertriebsmitarbeiter –
  bei vergleichbaren Kunden und Volumina. Der Preis hängt dann nicht am Wert der Lösung, sondern daran, wer verhandelt.
• In der Neuproduktkalkulation: Neue Produkte werden mit festen Kalkulationssätzen und mengenabhängigen Rabatten bepreist –
  bevor irgendjemand gefragt hat, welchen Wert das Produkt beim Kunden stiftet. Ausgerechnet dort, wo die Zahlungsbereitschaft am höchsten wäre,
  wird der Preis aus der Kostenrechnung abgeleitet.
• Bei der (jährlichen) Preisanpassung: Alle Produkte erhalten eine pauschale Preiserhöhung und Differenzierung nach Produktgruppen oder Kundensegmenten.
• Im Service: Ersatzteil- und Servicepreise entstehen als Aufschlag auf Herstellkosten – in dem Geschäft, in dem für den Kunden die Verfügbarkeit zählt,
  nicht die Kosten des Lieferanten.

Wer zwei oder drei dieser Muster in den eigenen Zahlen wiederfindet, hat mit hoher Wahrscheinlichkeit ein historisch gewachsenes Preissystem –
und ein ungenutztes Ergebnispotenzial.

Der Weg heraus: korrekte Kostenverrechnung und sauberes Preismodell

Die Lösung beginnt nicht beim Preis, sondern bei den Kosten. Erst wenn die Kostenverrechnung die Realität abbildet –
wenn das Sondergeschäft seinen Engineering- und Abwicklungsaufwand trägt und das Volumengeschäft nicht länger quersubventioniert –,
wird sichtbar, welches Produkt und welcher Kunde tatsächlich welchen Ergebnisbeitrag liefert.
Eine 80:20-Analyse des Portfolios macht diese Umsatz- und Profitrelevanz transparent.

Darauf setzt das Preismodell auf: differenzierte Listenpreise nach Wertbeitrag und Wettbewerbsposition statt pauschaler Zuschlagskalkulation,
eine Rabattsystematik mit klaren Regeln statt individueller Verhandlungshistorie und wertbasierte Preise für Neuprodukte und Service,
wo die Zahlungsbereitschaft am höchsten ist. Wichtig ist dabei die Reihenfolge: Kostenwahrheit zuerst, dann Preislogik, dann Konditionensystem.
Wer bei den Rabatten anfängt, ohne die Kostenverrechnung zu korrigieren, optimiert auf falscher Basis.

Was das wert ist

Aus meiner Erfahrung in der Linienverantwortung und in Projekten gilt: Die Korrektur der Kostenverrechnung und des Preismodells
macht leicht einen Margensprung von 2 bis 3 Prozentpunkten aus – und der fließt direkt ins EBIT.
Kein Restrukturierungsprogramm, kein Personalabbau, keine Investition erreicht diesen Effekt so schnell.
Die Maßnahmen wirken innerhalb von Monaten, weil sie an bestehenden Aufträgen und laufenden Verhandlungen ansetzen.

Die Voraussetzung ist allerdings dieselbe wie bei jeder Veränderung im Vertrieb: Das neue Preissystem muss von der Organisation getragen werden.
Ein Vertrieb, der die Logik hinter den Preisen versteht und erklären kann, verteidigt sie auch beim Kunden.
Ein Preissystem, das gegen den Vertrieb eingeführt wird, wird beim ersten schwierigen Auftrag umgangen – und das historische Wachstum beginnt von vorn.
Wie ich Unternehmen dabei begleite, beschreibe ich auf der Seite Pricing & Portfolio.

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